内容来源：年3月28日，在三人行第十届中国人力资源学习日北京站大会上，杨建宏做了以“互联网+人力资源管理的工作重点”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。讲者简介：杨建宏，哒哒英语首席人才官，原滴滴出行人力行政副总裁。笔记达人

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浮灯第篇深度好文：字

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本文优质度：★★★★★口感：槐花蜜

笔记君邀您，阅读前先思考：

HR如何赢得CEO信任？HR之间的分水岭在哪儿？HR应该拥有什么样的愿景？

我今天分享的主题是互联网+人力资源管理。

从年进入到互联网行业，历经了很多高速发展的公司，从阿里巴巴、支付宝、去哪儿网、滴滴出行，再到现在的青少年在线英语教育公司-DaDa。

我在人力资源领域工作了15年，自嘲走过的路及淌过的坑比较多，希望这些经验能够帮到大家。

一、HR的日常困惑

我把HR同学们常常遇到的困惑简单总结一下：第一，使用什么模型？

HR同学经常会问我：杨老师，我们应该使用三支柱还是六模块呢？

大家都见过三支柱这个模型，很多公司以做到三支柱为骄傲：COE（专家中心）实现专业化，SSC（共享服务中心）实现平台化，提高运营效率，HRBP（人力资源业务伙伴）深入业务，成为BusinessPartner。

往往在我们用这个模型之后，会发现一个很大的问题：

HRBP（人力资源业务伙伴）从业务出发发现很多问题，COE（专家中心）也非常敬业地给了一个全面缜密的方案。

但是COE同学并不像HRBP这么深入民间了解业务，所以当HRBP拿着这个方案照猫画虎地交给业务部门时，业务部门却觉得：你们咋不说人话呢？

所以HRBP又被踹了回去，接着找COE修订方案，这一来二去矛盾就产生了。

HRBP觉得COE挺专业，但是不接地气。而COE觉得我做了这么好的方案，HRBP还说明白落不下去，真是太不争气了。

通过这个例子我们可以看出：用什么模型不是最重要的，重要的是理解业务痛点，解决问题。

这需要回归到HR价值本身：你要解决组织中的什么问题？你的方法是为目标服务的。

请别迷信模型本身，如果HR团队自身的专业性没有达到一定程度，还是先把专业做好；如果是人的问题，就先不要搞培训，先去招聘正确的人才，等人选好了再做培训，否则就是瞎耽误工夫，浪费公司的资源。

第二个，HR是驱动业务还是被业务驱动？

这取决于你所在的组织的发展阶段和HR团队自身的专业度和能力。

如果HR对业务非常了解，对数据非常敏感，又能够得到业务团队的信任，那你当然可以去驱动业务往前走。

但如果你还做不到以上这几点，就请先踏踏实实做好服务。

第三，为什么HR做了好多的项目，业务部门却不买账呢？

HR别自嗨，别天天人才盘点，搞培训，为了做而做，还是要解决组织能力存在的问题，千万别倒过来，这些工具和方法都是为了解决问题而存在的。

所谓“借事修人”，是借着这些事情来修炼团队和自己，但别为了修炼你自己，搞一堆事情让业务部门崩溃。

优秀的人是招来的，不是培养出来的。如果这个人不对，你就是在错的人身上浪费功夫。

如果你招的不是人才，那就不叫人才管理，叫人员管理。HR的价值是在于管理及运营好人才。

HR每天都很忙，但你得学会锁定一些高价值的事儿，你需要分工、授权，确定高价值事情的先后顺序。

如果公司这个时候人才跟不上，就先别先急着做文化建设那些高维度的事，得先把人才队伍建强悍。

第四，HR应该强势一点还是温顺一点？

我们应该是做强势的大灰狼还是温顺的小绵羊？我觉得没有一个统一标准，这是一个人才和组织的匹配问题。

阿里的HR一般都比较强势，因为有它适宜的土壤——公司的文化和机制，包括对于业务的要求，支持这样的“强势HR”，但也有很多组织不允许这样，HR当然也难以“强势”起来。

最后一个问题，如何让老板和CEO支持人力资源的工作？

我们老是被各个部门投诉，真的是焦头烂额。如何获得老板和CEO的信任呢？

当然还是需要解决组织中的问题和痛点，你本着治病救人的态度，就会赢得伙伴的信任，而不是说为了建立信任而建立信任。

信任需要一点点建立，而你需要通过做事情让别人看到你的能量和能力，以及你的品性和初心。

二、HR的分水岭

如果你是一个HR，想要成长为一个HRD（人力资源主管），或者你已经是一个HRD，想成长为VP（副总监）和CHO（人力资源总监），有三个话题必须想清楚：你为什么要做？你要做成什么样？你短期要实现一个什么样的目标？

我觉得这是HR在平庸和优秀之间的一个分水岭。

首先，不知道大家有没有想过，HR身上应该拥有什么样的使命、愿景和目标？

使命是利他的，愿景是利己的，目标是我们阶段性需要拿到的结果。

HR就是要跟CEO和管理团队，共同打造能够实现战略目标的组织能力。如果组织能力不存在，战略就根本落不了地。

还有和我们的人才体系，所谓的人才体系，是指那些能够帮助组织，实现战略落地的关键人才，不是组织中所有的人。

战略目标需要HR跟管理者共同达成，这是我们的使命，也是我们的利他。

HR的愿景是为组织赋能，让我们成为业务最强大的支撑，成为员工可信赖的伙伴。

如果你不能成为业务最强大的支撑，那和行政岗有什么不一样？为组织赋能是我们最重要的责任，也是我们要实现的愿景。

我们最重要的目标是什么呢？就是去激活组织和人才，提升整个团队的管理水平和效率。

如果一个组织的管理水平很低下，无法赢得外部的竞争，就会被市场淘汰。

这个组织是不是有向心力的？是天天被驱使的还是自驱的？是柔性的还是僵硬的？是我们每个HR需要思考的。

其次，我们需要打造雇主品牌和员工体验。

如果你的公司有很好的雇主品牌，就能够吸引更多优秀人才进来，反之则非常难。这也是为什么我们在一家没有名气的创业公司做HR的时候，会捉襟见肘，非常痛苦。

对外我们

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